Метод освоенного объёма: термины и формулы

Международный стандарт управления проектами (ISO 21508:2018, ГОСТ Р 54869-2011), объединяющий план, факт и измерение физической выработки в единую систему метрик. Позволяет объективно оценить эффективность выполнения проекта по стоимости и срокам и спрогнозировать итоговые затраты на основе текущей эффективности. EVM — единственный метод, дающий ответ на вопрос «что на самом деле сделано на потраченные деньги».

Бюджетная стоимость работ, запланированных к выполнению к контрольной дате. Строится на основе базового плана: каждой задаче WBS назначается бюджет (BAC) и временной профиль, их кумулятивная сумма образует PV-кривую на S-кривой. PV задаётся до начала проекта и не меняется без пересмотра базового плана.

Бюджетная стоимость фактически выполненного объёма работ — ключевое число EVM. EV измеряет, сколько «заработано» по плановым ценам: EV = % физического выполнения × BAC задачи. В отличие от AC, EV не зависит от реальных затрат; в отличие от PV, показывает то, что действительно сделано. Разница между PV и EV — отставание от графика; между EV и AC — стоимостное отклонение.

Реально израсходованные средства на выполненные работы к контрольной дате. AC — данные бухгалтерии и казначейства; именно их показывает казначейское сопровождение по 44-ФЗ. Само по себе AC ничего не говорит об эффективности: потратить 50 млн можно как на 60% работ, так и на 30% — без EV различить невозможно.

Утверждённый суммарный бюджет проекта (или задачи WBS) — итоговое значение PV-кривой. BAC фиксируется в базовом плане и служит знаменателем для расчёта прогнозов EAC и TCPI. Пересмотр BAC требует официального изменения базового плана.

Разница между освоенным объёмом и фактическими затратами. CV > 0 означает экономию: выполнено больше, чем потрачено по плану. CV < 0 — перерасход: потрачено больше, чем освоено. CV = −5 млн при AC = 50 млн говорит о 10% перерасходе на текущий момент.

Разница между освоенным и плановым объёмом, выраженная в денежных единицах. SV < 0 означает отставание от графика: освоено меньше, чем планировалось к этой дате. SV = 0 — идём по плану. Важно: SV измеряется в деньгах, а не в единицах времени; это отличает его от традиционных методов сетевого планирования.

Показывает, сколько рублей планового объёма освоено на каждый рубль фактических затрат. CPI = 1,0 — идём по стоимости; CPI = 0,85 — на каждый потраченный рубль освоено только 85 копеек по плану, что означает перерасход ~18% на весь проект. Статистика тысяч проектов (ISO 21508) показывает: после ~20% готовности CPI стабилизируется и практически не улучшается.

Показывает темп выполнения работ относительно плана. SPI = 1,0 — работы идут по графику; SPI = 0,8 — освоено только 80% от запланированного к этой дате. SPI < 1 означает отставание, SPI > 1 — опережение. В отличие от CPI, SPI стремится к 1,0 к концу проекта независимо от реального опережения или отставания (эффект завершения).

Прогнозная итоговая стоимость проекта, рассчитанная на основе текущей эффективности. Базовая формула EAC = BAC / CPI предполагает, что текущий CPI сохранится до конца проекта — что статистически подтверждается для проектов после ~20% выполнения. Если CPI = 0,9, то EAC = BAC / 0,9, то есть проект прогнозируется дороже бюджета на ~11%.

Ожидаемые затраты на выполнение оставшегося объёма работ. ETC = EAC − AC: из прогнозной итоговой стоимости вычитаются уже понесённые затраты. ETC даёт менеджеру конкретный бюджет на оставшиеся работы и служит основой для управленческих решений о ресурсах.

Прогнозируемое отклонение итоговых затрат от бюджета. VAC > 0 — ожидается экономия; VAC < 0 — ожидается перерасход. VAC = −10 млн при BAC = 100 млн означает прогнозируемый перерасход 10%. VAC — синтетическая метрика: её знак и величина определяются качеством EAC.

Требуемая эффективность для выполнения оставшихся работ строго в рамках бюджета. TCPI > 1 означает, что для укладывания в BAC необходимо работать эффективнее, чем сейчас. Например, TCPI = 1,2 при текущем CPI = 0,85 — требуется улучшить эффективность на 41%, что на практике означает невозможность уложиться в бюджет без его пересмотра.

График кумулятивных затрат проекта во времени, который в норме имеет S-образную форму: медленный старт, активная середина, замедление к финалу. В EVM S-кривая совмещает три линии: PV (плановый объём — базовый план), EV (освоенный объём — фактическое выполнение в плановых ценах) и AC (фактические затраты). Разрыв между AC и EV — перерасход; разрыв между EV и PV — отставание от графика. Именно по S-кривой читается реальное состояние проекта независимо от отчётов подрядчика.

Утверждённый до старта работ план проекта с зафиксированными бюджетами и сроками по каждой задаче WBS. По определению ГОСТ Р 54869-2011: «принятый к исполнению план проекта, содержащий сведения об основных временных и стоимостных параметрах». Базовый план — источник PV-кривой и знаменателя BAC в формулах EVM. Без утверждённого базового плана EVM невозможен: нет плана — нет отклонений.

Иерархическая декомпозиция всего объёма работ проекта до уровня задач с назначенными бюджетами и ответственными. WBS — фундамент EVM: каждому листу WBS назначается BAC и временной профиль PV; EV и AC собираются по тем же задачам. ГОСТ Р 54869-2011 требует документированной структуры статей бюджета, позволяющей контролировать затраты по задачам — это и есть WBS в терминологии EVM.